方太招聘官网（深度解读共生型标杆组织方太的身股制）-成都富士康普工招聘

锐评摘要：

人力资本专家、南京大学人力资源产业教授、成功人力资源集团董事长林伟星博士认为：随着中国经济发展逐渐趋于平衡化和乡村振兴的不断推进，人力资本从农村单向流动的趋势将会逐步下降，而回流也会成为今后相当一段时期的趋势。因此，解决基础劳动力用工荒问题，需要企业从根本上做出更有效的人力资本激励，才能让劳动者长期扎根企业，与企业长续发展。方太的“身股制” ，在很大程度上解决了这一问题，可以实现人力资本与组织的共生共荣。特别是对于制造型企业来说，方太的共生理念值得借鉴。

方太是一家1996年创立、20多年专心致志只做高端嵌入式厨房电器的企业，2017年销售收入突破100亿元。方太能够做到如此规模，在于其以儒家文化为核心的企业文化，以及脱胎于中国传统文化晋商顶身股制的身股制所形成的企业与人力资本共生共荣的关系。

一、依据中国传统文化晋商顶身股制度所形成的身股制度；

（一）以儒治企的方太实施身股制的背景；

1994年，茅忠群从上海交通大学研究生毕业被父亲召回慈溪，父子两人决定二次创业。虽是家族企业，但方太一开始就引入现代管理方式。茅忠群还到中欧国际工商学院读了EMBA。方太2001年导入卓越绩效模式，招揽了多位世界500强公司的管理者加入，从供应链、营销、财务等方面提升管理能力。

但是家族企业用西方的管理制度解决不了滋生的惰性文化、官僚主义; 同时，由于方太总部位于浙江慈溪这个县级市，吸纳的一些高级人才，由于是空降到该企业，很多方面不适应，人才流失率居高不下，这个时候茅忠群开始思考，西方的管理方式是否适合中国国情。

在寻找解决之道的过程中，茅忠群参考了制造业强国日本和德国，发现他们之所以能够成功与其民族文化息息相关。日本的文化根基是“万物宿灵”，所以对造任何东西都怀着敬畏感，务求做到没有偏差，井井有条；日本武士道有所谓“仁忠文化”，强调感恩和服从，上下一致；日语里有所谓“钝感力”一词，“看似脑子迟钝”，反而能成为一种能量，做事绝不投机取巧。这些文化都深刻影响了日本制造。

德国制造长盛不衰，被誉为“众厂之厂”，产品经久耐用，这和德意志民族的理性严谨也是分不开的。就像卡拉扬以“德式精确”将柏林爱乐乐团带入交响乐史上的巅峰时代，他要求每个音符都必须精确无误，容不得半点含糊。这样的气质在制造领域体现为标准主义、精确主义、秩序主义和完美主义。德语谚语说，“犯错误，都要犯得十全十美”。以这样的文化为依托，德国企业在很多细分市场都是“小事大做，小企大业”，专注专精，把技术做到最好。

基于此认知，茅忠群从传统国学文化特别是儒学上找到了解决企业问题的答案，儒家首先强调教育或者说价值观，然后才强调制度。茅忠群认为，制度的力量是有限的，但是文化的力量是无限的，因此方太创立了以儒学为基础的儒学企业管理理论，并逐步形成了“中学明道，西学优术，中西合璧，以道御术”中西合璧的管理思想。

在学习中国传统文化的过程里，茅忠群还发现了晋商的顶身股制度。他认为，这套机制曾经施行了几百年，一定有其自身存在的合理性。反复思考之后，他认定这种办法甚至要比上市公司的激励方式还有优势：上市公司的激励较为短期，高管套现的行为屡见不鲜，而且对股权还有一定的稀释，容易伤害公司的经营主权；但身股制每年分红，人走股没，中长期激励效果很好，也没有稀释股权的隐患。更难得的是，这套办法与儒家文化的内涵不谋而合。于是权衡之下，茅忠群尝试在方太推行全员身股制。

（二）晋商顶身股制度的优劣；

顶身股制度是晋商股份制中的独特创造，也是明清时期晋商能够红红火火五个世纪的保证。顶身股即在企业的股份构成中，除出资人的银股外，还有掌柜阶层和资深伙计持有的人身股。顶身股不用出资，而是凭自己的劳动，因此，有的地方也称其为劳力股。

顶身股也并非轻尔易举的事。一个小伙计入号，先得当三年学徒，做一些伺候掌柜之类的粗活，闲暇学习打算盘、练毛笔字，字号光管饭，不给工钱。满徒后，按月发给薪资，但还顶不上生意。起码等三个帐期以后(大约需要十年)，工作勤勤恳恳，没有出现重大过失，经掌柜向东家推荐，各股东认可下，才可以开始顶股，从一、二厘顶起，慢慢逐步增加。每次增加的股份，记入"万金帐"，予以确认。能顶到七、八厘，就可能被提拔为三掌柜、二掌柜，就有了大出息。因此，在祁太平一带有谚语流行说:"坐官的入了阁，不如在茶票庄当了客。"可见当时顶身股有多大的诱惑力!

银股是事实上的资本股份，身股则纯粹是收益股份。顶身股的员工如果发生重大过失，会被酌情扣除股份，直至开除出号。不过，顶身股的掌柜和伙计逝世后，其家属还可继续领取三个账期的红利，称为故身股，体现了商号对员工的人文关怀。

优势：这种顶身股制度实质上是一种激励机制。它的优势就是有利于调动员工的积极性，避免了企业内盗行为，保证了资金的安全。因为，你一旦顶上了股份，企业经营业绩的好坏就和员工个人的利益挂起了钩，你也不用三心二意，另打算盘，只有一心一意做好工作，企业效益好了，水涨才能船高，自己才会得到好处。晋商字号的员工都十分珍惜顶身股的机会，尽心竭力地工作，报答企业的知遇之恩。

劣势：顶身股制度执行到后来，问题越来越多。除个别商号外，最初都是银股大于身股，后来银股没什么变动身股却越增越多，以至出现身股数额大大高于银股的情况，由此产生代理人坐大的问题，容易造成东家和掌柜之间的矛盾。同时，还可能会产生员工因为没有出资，便降低了对资本安全的考虑，为追逐利润，增加分红额，进行一些风险较高的行为。而一旦遇到问题则溜之大吉，最终只能由企业主承担损失。

从这可以看出，顶身股实行前期，顶身股持有方员工和银股持有方企业主利益是一致的，处于共生共荣状态，企业得到快速的发展和壮大。而到了顶身股制度执行后期，由于双方持股比例发生变化，员工反客为主掌握了企业的话语权，从而产生产权不清的局面，造成企业主和员工之间的矛盾，形成互害的结果。同时身股增多还会造成权、利主体间权、责不对等，员工只管犯错误，企业主则要承担损失。

（三）方太身股制制度纲要和实施目的及其改进措施；

茅忠群在组织各个部门进行系统讨论，用时两年修改了16稿后，于2010年5月正式施行身股制。

1、方太集团身股制纲要和实施目的；

方太实行身股制主要是为了激发全体员工的奋斗热情，提升员工的归属感和凝聚力，其基本纲要为：

（1）身股的特点。员工获得的方太电器公司的身股，不需要掏钱，但是人在股在、人走股消。从法律性质上看，身股不是完整意义上的股权，而只是分红权。

（2）适用范围。自入职开始在公司工作满两年的方太员工，自动成为公司身股激励的对象，可依据公司规定的条件拥有一定数量的身股。

（3）分红基数。2012年以前，员工身股的分红范围为方太（集团）公司利润+所在事业部的利润。2012年调整以后，原则上员工身股只享受事业部的利润；还未产生利润的初创事业部，才享受集团利润分红。

（4）分红比例。2012年以前，员工分红比例是集团总利润的5%；2012年以后，分红比例超过集团总利润的10%。

（5）分红期。公司确定分红期为一年，即从2010年开始，每一年依据公司制度的规定实施分红一次，时间的计算以首次分红期为准。首次分红期指2010年的财务周期，以后依此类推。

（6）分红（基准）日。分红期内对应的分红发放的日子。员工的分红分两次发放，也就是说一年有2个分红基准日。从2010年开始，每年根据规定进行分红，并在规定的分红日发放。第一次分红50%，在2011年的5月28日实施即为分红日；第二次分红50%，在2011年的9月28日实施，以后依此类推。

（7）额定身股数。公司确定以员工职位等级为基础，结合岗位价值和贡献来确定某个员工的身股数，就叫做额定身股数。具体由人力资源部和各部门负责人对员工岗位价值、贡献评估后确定，并且每个人的额定身股数是保密的。

（8）分红身股数。分红身股数是针对某一特定的分红期而言的，它与员工在分红期内的个人综合评定结果及享有身股的月份数有关。员工分红身股数＝员工额定身股数×员工个人综合评定系数×出勤系数。

方太电器身股制的实施目的：

（1）提振收入。实施身股制后，方太的业绩增长保持每年30%左右的增速，这背后的主要动因是员工敬业度的进步，方太每年进行“翰威特敬业度调查”，实行身股制后这几年，得分从50分提高到2017年的87分，超越最佳雇主平均水平。

（2）留住人才。茅忠群说，方太的员工以外地人为主，流动比例很小，“（县级市）慈溪这地方一到晚上外面一片漆黑，啥都没有，但我们的高管都是从北京上海深圳来的，周末才回家”。推行身股制后，工人流失率降低。

整体来看，方太身股制有两大特点。第一，全员覆盖。不仅仅包括总部员工，各个分公司、办事处，包括维修人员、清洁工、卖场推销员，都包含在这套机制之内。第二，强调差别化激励，不提倡大锅饭，在设计上会根据员工职等来划分不同的股权。

2、方太身股制涉及范围更广且规避了顶身股制的弊端；

不同于晋商顶身股制度只覆盖到掌柜和资深伙计，方太身股制实现了全员覆盖，员工只需要工作满两年就会自动拥有身份股，不需要出资购买，只需要贡献自己的技术和劳动即可。但考虑到不同员工对公司贡献不同，确立了以岗位价值为核心要素，对不同性质、不同岗位的员工规定了不同的身股数，员工的实际分红还与其绩效相挂钩。同时，晋商面临的后期产权不分的情况在现在完善的产权制度下得到了解决，方太界定的身股是建立在劳动关系的基础上，人在股在，人走股亡，同时员工身股数不代表管理决策权，只享受分红权。影响员工身股数的因素主要是岗位价值，也就是职等，具体到收益则有个人绩效、出勤、团队贡献（事业部利润状况），以及集团利润状况等。

在方太身股制制定的过程中，对于哪些员工要享有身股，不同人员的身股数如何确定，多少身股分红会产生好的激励效果等问题，大家意见不一。尤其是对身股激励的使用范围上，更多的意见集中于：覆盖中高层管理者和关键岗位即可。

但茅忠群坚持认为，儒家思想强调仁义平衡，做事要合理合宜，既然身股制的性质是激励机制，那就应该全员覆盖，从属性来说全员都有，但从量上应该有差别。

方太从最初只在总部层面推行，到2011年实现了对各个事业部及驻外分子公司的全员覆盖。同时，方太整个公司以及不同事业部的身股定价和各自的绩效相关，集团公司根据集团利润有个单价，各个事业部和分公司则根据各自剩余利润有自己的身股单价。集团部分面向所有员工，事业部只面向该事业部的员工，每个员工都同时获得集团利润分红和所在事业部或分子公司利润分红，最后根据员工的岗位情况综合核算。

茅忠群认为，身股制还需逐步再完善，短中长期效果要都能有体现，核心重点还是提升管理层积极性。

2012年，方太的身股制开始新一轮调整，集团副总裁级别岗位身股实行独立计算，部长和总监级别身股数量也进行强化。与此同时，对于驻扎在各地的销售办事处，从2012年起，身股分红与集团总部脱钩（即办事处员工不再享受集团身股分红，但预留利润比例将大幅提升，其身股单价也将随之大幅提升），办事处在缴纳约50%左右利润给集团总部后，剩余50%都将折算到身股单价中奖励给持股员工，尤其是向办事处经理倾斜，如该办事处是初创还没有产生利润，则分红由集团总部分配。

总的来说，新一轮的调整方案主要是强化对中高层以及对各地销售分支机构的激励，不做大锅饭，具体的股数和员工的实际贡献与绩效挂钩，充分调动高管和各事业部的积极性，体现了公平公正。

由此看出，方太的身股制和晋商的顶身股制度有一些区别，身股制比晋商顶身股制度覆盖范围更加广泛，同时由于身股制是建立在劳动关系的基础上，人在股在人走股亡，同时员工身股数不代表管理决策权，只享受分红权，完美规避了晋商顶身股制度到最后身股大于银股导致掌柜反客为主的问题。不过总的来看，它仍是脱胎于晋商身股制。

二、方太身股制是非上市企业对人力资本激励的蓝本；

对于非上市企业来说，如何让企业像上市企业那样能利用一些资本的属性进行企业人力资本的激励，尤其是中长期的激励，是一项需要企业长期实践和完善的课题。而方太身股制是值得很多非上市企业学习与研究的优秀案例。

（一）身股制是方太企业文化的落实者和员工行为的改变者；

多年来，方太推行以儒家思想治理企业，虽然也将儒家思想逐步融入企业制度，员工行为也有诸多改善，但由于儒家思想更多的是为人处事的“大道理”，它亟需一个“降落伞”将公司文化真正落地到位，让员工更为真切地感受公司的“以儒治企”。普惠制和差别化相结合、凸显仁义平衡特色的身股制扮演了这个角色。

茅忠群认为，企业文化作用有三点：凝聚力，约束力（规范力）和战斗力。“方太前期实践主要在约束力和凝聚力方面，效果也比较明显，大家遵守制度的自觉性大大提高，有超过50%以上的改善。下一步要在战斗力上做工作。理念上，约束力和凝聚力寄托于‘仁义礼智信，严慈羞耻心’；战斗力上儒家强调一个‘勇’字，‘仁、智、勇’是孔子强调的三大德。‘勇’字首先从目标制定上要勇于挑战，在激励上则精神（表彰）和物质（身股制）要配套支持。”

方太管理理念是引导人，基于人性性善的出发点施行管理。施行身股制后最突出的变化在于员工思维方式。由于公司采用预算制，推行身股制后，员工就会想，多用多花会影响公司利润，自己年底分红就会减少，就会更好地去控制不必要的开支。一种“股东”的感觉慢慢衍生并逐渐浓烈起来。加上个人绩效和身股分红也有关系，工作会更加努力。

比如仓储，他们设定制度的出发点就是怎么防止员工偷物料。管理正规的仓储都要有监控，如果没有，很多公司的仓储就是一盘散沙，堆得很乱，账务不符，找不到东西等。但这在方太似乎是多余的，方太的仓库管理没有台资企业严格，除了安全点有监控外，在仓库内部是没有的，但方太每年几乎都没有物料丢失。同时，员工不会去浪费，如果有员工浪费，其他员工就会去说他。仓库的物料人员，配料如果配多了，流水线的员工会及时反馈

茅忠群指出，身股制是方太的全员短中长期综合激励方案，或者说是一个分享企业经营成果的方案。身股和奖金等其他激励有很大区别，一是更加正式，更有制度保障，最重要的是员工的心理感受是不一样的。职业经理人最大的心态问题就是“我只是一个打工的”，无论对他本人还是公司都是不利的，茅忠群希望他们是以事业经理人的心态，从高层来说应该是伙伴和合伙人的心态在方太工作。年薪再高，心理状态也很难改变，身股制则会改变这种心态，毕竟它是完全独立于年薪的。

（二）身股制是员工创新的源动力；

由于最初方太实行的是完全的西方管理模式，长期下来，员工敬业度不断下降，工作积极性、创新性低下，人浮于事严重。尤其是对于严重依靠创新的研发部门来说，严格的KPI制度让员工的创新力严重下降，人力资本利用率严重不足。而身股制实施后，员工的贡献直接与最后的收益挂钩，这极大地刺激了员工创意创新的积极性。也让方太在创新发明方面有了颠覆性的进步。

比如，在方太欧式吸油烟机“云魔方”的研发过程中，负责吸油烟机的产品经理发现，将机器挂钩的螺丝隐藏起来，可以让用户打理得更方便。为了在挂吸油烟机的时候不发出金属碰撞的声音，产品经理建议将挂钩进行特殊处理，甚至还给弹簧卡扣设计出“咔嚓”声，用户在放回油杯时能有真切的感觉。

此外，还有世界上第一款水槽式洗碗机的诞生，早在2010年，茅忠群做了大量市场调研，他发现厨房生活中，年轻一代最头疼的是谁来洗碗。而西方洗碗机比中国家庭的橱柜高出20厘米、采用侧开门、安装麻烦、洗碗时间长，非常不适合中国厨房。于是，花了5年时间，方太开发出了水槽洗碗机。洗碗机、水槽、果蔬净化器三合一的设计，让产品2015年初一上市，便供不应求，市场占有率达到了18.8%，到2017年，方太洗碗机市场占有率已高达41%。

2018年，在连年霸占销量榜榜首的“风魔方”系列吸油烟机上，茅忠群发布了新一代智能风魔方吸油烟机，能根据公共烟道的排烟阻力，自动调节风量大小，确保排烟畅通无阻；其搭载的5重油烟净化系统，可实现高达98%的油脂分离度，明显高于行业90%的平均值。

这款智能风魔方，甚至还能自动检测室内空气质量，自动对厨房乃至整个家庭室内空间进行空气净化。因此，它还是一台高品质空气净化器。

以这款产品为基础，方太发布了中国首个以厨房为核心的FIKS系统。该系统由智能厨房电器、方太生活家App、“大厨管家”智能终端、方太生活家体验馆4大智能矩阵构成。在方太FIKS系统中，厨电设备不再以单一个体独立存在，而是形成一个厨房生态，用户可以通过“大厨管家”智能终端一键互联多个厨电，随时知悉厨房状态，统筹多个厨电协同工作。

如今，方太每年在研发上的投入高达销售收入的5%，拥有授权专利近3000项，其中发明专利超过400项，拥有超过700人的研发团队，并在日本、德国成立了研发中心。这得益于方太以儒家思想为核心的企业文化让企业上下的思想保持了一致，以及身股制让员工找到了归属感和责任感，这使得方太在专注高端厨电的同时，还能保持快速创新的步伐。

（三）身股制对现代企业管理和激发人力资本的启示。

每家企业在管理和激发人力资本时，面对的情况不同，完全照搬一些成功企业的模式和制度很有可能造成水土不服，不但无法解决原有问题，甚至还有可能产生新的问题，最终起到反效果。但并不是说这些企业的成功经验就毫无用处，而是要客观理性的看待，学习其中的先进做法和经验并根据企业实际情况加以改良，比如方太身股制最突出的特征就是：

1、重视人的作用，增加企业人力资本的使用量；

身股制的做法是把员工看作人力资本强调人不是成本，而是企业的投资者，企业与员工之间相互激励，相互帮助，企业帮助员工成为一个优秀的员工，员工帮助企业成为一个优秀的企业，达到一种“共生”的境界。企业为员工进行资本投资，员工为企业投入自身全部的人力资本，才能最经济的拥有充足的人才，使人才不断成长，给企业带来不断利润。

2、打破观念壁垒，实现关系和谐；

方太集团员工众多，背景各异，特别是多位外企高管带着各自不同的文化背景陆续加盟，使得企业文化冲突现象更加明显。方太推行的儒家文化和身股制，其目的就是为了缓解不同文化背景员工之间的文化碰撞和冲突，使得员工打破观念壁垒，统一步调，实现关系和谐。领导者茅忠群是一个懂得授权并充分授权者，严于责已，归功于他人，与企业的职业经理们有着很好的默契，这些都有利于方太的员工们实现关系和谐。

3、尊重人力资本主体地位，实现人力资本个体自我价值；

方太集团在充分尊重人力资本主体地位的基础上，通过丰富多彩的形式对人力资本个体进行教育培训，通过相互之间的充分沟通，激发起人力资本个体人性中善良的一面，同时身股制的实施使得人力资本对于企业都有一种归属感以及责任心，将自身利益与企业的经营绩效联系在一起，在自身的自我价值的同时，也提高了公司利润。

总而言之，方太之所以近些年得到突飞猛进的发展，在于其通过身股制，让员工参与到企业盈利的分享中来，形成了共生、共享、共荣的企业生态。这极大地提高了员工的积极性和敬业度，让企业人力资本得到更加充分的利用，而人力资本所带来的高增值高回报，也让方太在竞争激烈的厨电行业脱颖而出。

三、专家点评

人力资本专家、南京大学人力资源产业教授、成功人力资源集团董事长林伟星博士认为：随着中国经济发展逐渐趋于平衡化和乡村振兴的不断推进，人力资本从农村单向流动的趋势将会逐步下降，而回流也会成为今后相当一段时期的趋势。因此，解决基础劳动力用工荒问题，需要企业从根本上做出更有效的人力资本激励，才能让劳动者长期扎根企业，与企业长续发展。方太的“身股制” ，在很大程度上解决了这一问题，可以实现人力资本与组织的共生共荣。特别是对于制造型企业来说，方太的共生理念值得借鉴。

同时，对于身处“小地方”的企业来说，方太的“身股制”也在很大程度上解决了中高级管理人才招聘和稳定性的问题。一般而言，一二线城市或中心城市是中高级人才的主要聚集地。为让他们心甘情愿地放弃更多机会与选择而到小地方发展，方太在制度上对他们的长期收益和发展做了足够的保障，更重要的是让他们从“打工者”的角色转变为“合伙人”的角色，从而在投入意愿上也得到大幅提升。方太的成功之处就在于，突破了传统的雇佣关系，为构建更为和谐共生的劳资关系作出了有益的探索。