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深化设计师(设计管理)(深化设计师是干什么的)

11个月前(07-18)股市1755

「设计管理」如何做好设计管理?

(本文来源于微信公众号“dop设计(ID:dopdesign”,向原作者致谢!)


设计管理是影响公司效率的主要因素。

如何高效地做好设计管理,在设计技术路线越走越宽。

下面将从4个方面来解读希望对你有所启发:

  • 1、进度管理
  • 2、成本管理
  • 3、图纸管理
  • 4、人员管理

01.进度管理

是工作管理中比较重要的一块内容,也是管理者精力和时间投入比较大的一部分工作,究其原因主要在于:设计方案的调整导致原本确定好的工作计划不能很好地执行,从而影响了正常的工作进度。

内部的工作进度,我们通过前期的项目策划和工作计划就能进行管理,因为这些都属于可控的进度。但由于业主工期变化或方案变更等外部因素导致的进度变化,一般很难控制,这种就属于不可控的进度

对于不可控的进度,就算对可能出现的方案问题有足够的预判,依然会导致工作进度出现问题。比如下面这个案例:

一个地产集团的办公项目,负责方案的是集团设计部负责人,平面方案是由李工提供,我们这边主要负责效果图的深化和装饰、机电施工图纸的绘制。

由于业主这边的平面方案就一直没有最终确定,我们这边也不能正式启动项目,害怕平面再有变动会影响整个工作进度的安排。

但最后得到李工的通知,集团要求设计工作必须要在过年前完成,我们也被迫只能启动项目了。之后根据最终完成日期倒推了一个设计进度表给李工。

当按照现有方案将制作好的效果图发给业主没过两天,非常不幸,李工又一次重新调整了平面方案,导致我们只能先暂停手上的施工图工作,开始重新制作效果图,原本的工作进度完全被打乱。

无奈之下我们只能重新调整工作计划,将时间进度进一步压缩,再一次发给李工。

可万万没想到,当第二次效果图得到业主的确认后,我们已经开始调整之前的施工图纸时,得知平面方案又要调整。

因为平面方案并没有得到集团老大的确认,只是李工单方面通过了而已,这件事是我们完全没有想到的,和我们一直在沟通的设计部负责人,居然没有最终的拍板权。

这时我们认为在年前结束设计工作已经不可能了,但是李工认为作为业主并没有太多责任,而且也并没有耽误多少时间,最终完成时间不能改变,态度比较强硬。双方即将陷入扯皮状态。

这时,客观地陈述这一段时间以来双方所做的事情就变得尤为重要。该如何用事实来说话呢?

我们提醒李工查看一下我们每周定期所发送的《工作记录表》(当然他之前可能就没看过)。李工看完后没再坚持,只是告诉我们:年前把方案优化和效果图工作完成就可以了。此时李工态度的转变,《工作记录表》起到了关键的作用。

通过这个案例你会发现,很多意想不到的事都有可能影响项目进度,而且有些问题根本不是你能控制的,而我们需要做的首先是记录下这一切,当纠纷发生时,我们不会过于被动,起码对于造成进度延误的问题我们是有事实依据的。

那么这里我推荐一个表单「工作记录表」。

这张表就是一个项目流水账,主要是用来记录项目过程中,甲乙双方每天的工作事项与沟通内容,不管是项目产生纠纷、回忆某段工作,还是项目结束后的自我复盘,它都可以作为一份备忘录来使用。

工作记录表绝对不是设计单位的一本私人日记,一定要在项目过程中和业主同步(可以1周发送业主1次),这样才能起到帮助和提醒业主的作用。

02.成本管理

设计变更会影响到工作进度也会导致设计成本的增加,尤其是项目中后期的变更,会牵扯到大量的改图工作,而这部分的工作量完全是在计划之外,这就会导致成本的增加。

在我们做过的项目中基本都会遇到方案变更导致改图情况的发生,只不过是改图量多少的问题而已。既然这种现状在所难免,我们就只能坦然面对,并找到一个解决办法。

这个解决办法其实很多的设计师并不陌生:变更就加钱呗

设计圈常见的说法是当图纸修改量超过一定的比例时,需要另行收取费用。但是怎么判断修改量超过了这个比例,这个比例是怎么得来的?超出部分按什么标准来收费?收多少?(如果你没有一个清晰合理的说法,想从甲方爸爸那要到追加的设计费恐怕很难。)

在这里介绍2种设计变更计价方式:

1、按实际修改图纸的数量进行取费

比如下面这个案例:

这个项目中,平面方案并没有做很大面积的调整。但由于局部的调整,导致连带的很多图纸同时需要变更,这种情况我们就需要先确定每张图纸修改所占总图纸的百分比。

比如表格当中的这个项目,一共有50张图纸,那么修改一张图纸的工作量就是1除50,得到修改一张图纸的工作量是2%,在同一个项目中这是一个固定数值。

在确定好这个数值后,下一步就是确定实际修改的某张图纸占原本这张图纸的百分比。比如,这个案例表单中,序号为10的这张「平面设计图」所修改的内容占原图纸的40%内容,那么这张图纸修改的实际工作量=2% ×40%,也就是表格后面统计的0.8%。

通过这种方式会得到另一个计算公式:单张图纸修改追加费用=1÷图纸总张数×单张图纸修改量占比×总设计费。而总的图纸修改追加费用就是将所有单张图纸修改追加费用加总。(这种方式很适合零星的方案修改)

2、按方案最终修改的总面积进行取费

比如下面这个案例:

这是一个办公项目,通过图中的文字叙述你能看到这个项目平面修改了有5次,立面造型修改了3次,新增了2次设计范围。

总共的修改面积和新增设计面积达到1543.82㎡,这个面积早已超过了原平面方案的设计面积了,也就是修改面积超过了100%以上,这里为了计算方便,我就按100%来计算。

如果协议中我们规定超过30%另行收取费用,那么我们就需要对剩下的70%另行收费,费用收取的量确定好后,下一步就是确定每平米项目修改的单价。

假设原设计费是每平米100元,我们则需要确定修改前的图纸进度,比如修改前我们的图纸进度已经完成了50%,那就是每平米单价乘以50%。

会得到一个计算公式:图纸修改追加费用=项目总面积×(修改总面积所占项目总面积的比值-30%)×(每平米设计费×项目进度百分比)。

这种方式比较适合平面方案大面积调整的情况,但对于很多零星的图纸修改就很难计算,比如平面没有怎么调整,只是调整了一些立面造型,调整了一些门的造型。如果是这种情况可以采用上面第1种计算方式。

对于成本管理还想强调一点,虽然我们在工作量的追加上有了相应的方法,但当事情发生时,我们依然会处于比较弱势的一方,而造成这种情况很大一部分原因在于:我们自身还不够大、不够强。

因为对于一些境外公司来说,他们与业主在这方面的配合表现得就很强势。而当我们还没有走到那一步的时候,还是要将解决问题的办法寄托在自己身上。

03.图纸管理

作为以施工图服务为主的公司,施工图纸是我们生产的主要产品之一,如果图纸质量不过关,等于我们出产的就是残次品,这势必会影响到公司的竞争力甚至是生存。

设计师都有一个共识,提高图纸质量的一个重要手段就是加强质检(审图)。

说到图纸审核就经常听到有人会说:「画图还来不及,哪有时间审图啊」

这句话鲜明地反映了图纸审核的现状,在当下的行业环境中,制图周期紧张,设计变更频繁,如果还想要等图纸全部结束后再留出充足的独立的时间进行图纸审核,以及审核完成后进行错误修改,已经不现实了。所以碎片化,阶段化,常态化就是未来图纸审核的特点

其实抛开责任心因素,我相信设计师只要检查出了错误都会主动去修改,但实际工作中最大的问题是设计师无法发现问题。

为了帮助设计师能够有效审核图纸,快速发现问题,很多设计公司都做了不少的努力。

比如设置审核清单,把一张图上该有的内容,易错的内容逐一罗列,然后按照这些条目去对应地检查图纸,寄希望于设计师依靠这些指导性的工具让画图和审图的能力有大幅提升,可效果并不如意。

我们也尝试过建立所谓的自检和互检体系,以发现图纸错误后给予经济处罚的方式来控制图纸质量,但效果也不明显。我们甚至还幻想过有一天可以通过AI技术来进行图纸审核,但目前看来还只是美好的幻想。

那我们应该怎样把控图纸质量呢?这里我推荐一些自己的心得,希望能帮到你。

1、样图打头

指在项目策划中,确定制图标准所需要制作的样图。为的是让项目参与人员有一个统一的标准,以免后期因为图纸标准问题大量改图。

还有一个原因在于:希望让你认识到不要寄希望将图纸审核工作毕其功于一役,如果将审图工作全部放在成图以后,就算发现了图纸问题,也很难有足够的时间来进行修改。

所以我们要做的是样图打头,在项目的过程中持续对图纸进行审核,最后再对图纸有一个最终的把关。这样就会把审图的压力和修改时间分摊到项目的整个过程中,而不是将审核工作积压到最后。

2、明确公司的底线

是指公司有哪些底线是不能突破的,因为有些错误可以原谅,但有些错误无法原谅。

比如,以项目时间比较赶为由,忽视图纸当中的错误问题。如果在条件不理想的状况下,我们可以先主攻重点区域,对于次要区域做相应的取舍。

或者调整图纸深度来提高效率,但不能因为追求图纸数量而忽略图纸当中的错误,因为我们秉承的是「可以做少,不能做错」

3、提升全员素质

就目前的情况来看,不管使用什么工具和方式,都很难在短时间解决图纸质量的问题,唯一能有效提升图纸质量的方法还是在于人

只有当全员的素质和责任心得到提升,图纸的质量才能得到解决,毕竟图纸最终还是由设计师来绘制,也是由设计师来审核。这需要管理者不停地进行指导和培训,让图纸质量的重要性真正地深入人心,变成设计师的一种条件反射。

04.人员管理

主要还是在于人员的培养、考核、激励和晋升的机制上。当然设计师的管理存在一定的特殊性,很难完全照搬哪种特定的管理方法,不过我可以给你一个人员管理的思路。

对于人员管理来说最重要的就是成长性不光是人员技能的成长,还包括经济收入的增长。因为很多设计公司的人员离职都是因为在公司发现自己的能力没有办法得到提升,自己的收入也没办法得到提升时,最终选择离职。

要不跳槽去一家更好的设计公司提升自己的能力,要不就自己出来创业多赚点钱,所以想要解决人员管理的问题首先要解决人员成长性的问题。

那么怎样才能解决人员成长性的问题呢?最好的办法其实是将公司的利益与个人的利益绑定,当大家在做事的时候发现公司的成长在带动自己成长时,双方才会因为成长这件事共同努力,当这个增强回路形成后,这个雪球自己就会越滚越大。

那通过什么方式来保证双方利益的绑定呢?难道就是靠老板每天给你画大饼吗?当然不是,想要实现利益的绑定只能靠好的制度,只有一个好的制度才能确保这一切的实现。

那到底怎样的制度才算是一个好的制度呢?我认为需要满足3个条件:

1、公开透明

这里说的公开透明不光指的是制度本身所呈现出来的信息要公开透明,同样也包括财务数据的公开透明,这点一般公司都很难做到。

但想让公司利益与个人利益绑定,达到共同成长的目的,这点必须要做到。因为公司的财务状况是成长与否的衡量标准,如果连这个衡量标准大家都不清楚,又怎么来判断自己成长了呢。

2、公平公正

很多公司的老员工由于在公司的时间比较长,经常出现躺在功劳簿上吃老本的情况,就算有了相应的制度,在约束力上对于老员工和新员工也会有很大的差别。

而一个好的制度一定要公平公正,不能对老员工是一套评价标准,对新员工又是另外一套评价标准。如果这样,制度最终很难执行下去,因为不公平的对待会让制度的公信力下降,慢慢大家都不会按照制度执行了。

3、奖罚分明

好的制度一定要有奖也有罚,因此我们还建立了一套积分体系,谁只要做了相应的工作就会得到相应的积分,当然工作的难度不同,所以给的积分也会有所不同。

这个积分会作为年终的绩效依据,比如公司每年会拿出利润的30%进行绩效奖励。那么你的绩效奖金就是你的积分与全公司积分总和的比值,乘以你的职级系数(设计师、资深设计师、设计组组长之间的系数有所不同)再乘以公司今年利润的30%,就是你今年的绩效奖金。

这样做你基本就可以推算出年终自己能拿多少钱了,并且这个积分排名是完全公开透明的,随时也都在不断更新。

而对于惩罚方面,采取的是末尾淘汰,如果年终你的积分没有达标,就会被淘汰。虽然很残酷,但只有这样才能保证这套系统的良性循环。

在这个前提下,如果今年你想多赚钱,就想办法多做项目多攒积分,如果今年想放松一些,好好享受一下生活,那么在你的积分上也能明显地体现出来,这同样也是一种公平对待。

通过这3个条件的说明,你会发现这3个条件之间并不是孤立存在的,而是一个循环,当其中1点出了问题会直接影响到其他2点,所以想要这套制度实现,就必须要同时满足这3个条件。

这些就是我对人员管理的一些经验分享,希望能对你平时的人员管理有所帮助。

最后关于人员管理我再给你推荐一个表单「一周工时记录单」

这张表单主要是用来记录一周当中设计师每天的具体工作内容和相应内容所花费的时间。

主要的目的是培养设计师的自我管理意识,从侧面也可以帮助管理人员判断设计师的工作效率,同时这张表在项目结束后,对于整个项目的工作量和成本的评估也会起到很重要的作用。所以在人员管理上也能给你一定的帮助。


今天关于「设计管理」如何做好设计管理?(本文来源于微信公众号“dop设计(ID:dopdesign”,向原作者致谢!)就分享到这里,希望对你有所启发,不合理之处,也欢迎留言补充,大家一起探讨学习……

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