绩效考核与薪酬方案（医院绩效考核与薪酬方案）(医院工资绩效考核方案)

最近有很多小伙伴咨询关于绩效考核与薪酬方案的问题，小编结合多年的经验整理出来一些医院绩效考核与薪酬方案对应的资料，分享给大家。

本文目录一览：

• 1、绩效考核与薪酬管理设计方案怎么写
• 2、绩效考核结果是否应该和薪酬挂钩？
• 3、绩效考核与薪酬
• 4、绩效薪酬怎么去计算？有什么依据呢？

绩效考核与薪酬管理设计方案怎么写

所谓绩效管理， 是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

薪酬管理， 是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。

简单来说， 绩效管理是用来评价员工现在的工作情况，员工的价值。 而薪酬管理则是用来激励员工的能动性，积极性，激发员工的价值。

第一、在薪酬设计中加入对绩效的考核。将员工的薪酬在基本工资基础上加入绩效工资，其中基本工资是员工基本的保障，反应员工的基本能力及等级水平，绩效部分，针对不同任职等级的员工有不同绩效工资，具有一定的浮动性，这样可以有效调动员工积极性，将绩效考核与薪酬有机结合；薪酬部分发放一部分与绩效

第二、引入激励机制、考核机制。企业也可以引入激励考核机制，例如员工在开展工作中，按照时间要求完成任务，当要求员工一个小时完成任务，而员工40分钟完成后，应该给予奖励，这就需要管理者制定的目标是准确的，目标设定中就会涉及到工作饱和度、忙闲程度、工作难易程度等问题，因此企业可以将现在工作量进行衡量，量化之后承包给个人，这样就可以在设定目标的基础上将多劳多得和员工薪酬挂钩，做到在对员工有约束的情况下做好激励。

某公司销售部门改革，以前销售人员的薪酬分为基本工资加绩效工资，针对该企业的具体情况，华恒智信研究团队将其中的绩效工资变革为提成制，给员工设定一定的目标，当员工完成目标之后获得相应的薪酬激励，而且为了更好的发挥约束作用，将绩效部分设定为回款额的百分比进行，更好的保证激励的同时有约束作用。

因此，企业可以通过将绩效考核纳入到部分薪酬发放中或者引入以工作目标为导向的激励考核机制这两种办法来做好薪酬与绩效有机对接。

绩效考核结果是否应该和薪酬挂钩？

在美国，1980年，员工工资中5%的份额由他们的绩效水平决定，到1991年提高到6.8%。到2000年的时候，这个份额约有10%-15%。此外，个人绩效和公司绩效有关的其他报酬形式，大约还有10%-15%的薪酬份额。而在我国的一些企业中，由绩效决定的工资份额设置高达60%以上。现在，人们把依赖于绩效水平决定和支付的工资，成为“绩效工资”，或“绩效浮动工资”，或者继续称为“奖金”。

但近些年来，由于越来越多的企业在引入严格的绩效管理过程中对企业造成严重的负面影响，比较著名的是《绩效主义毁了索尼》。一时间绩效管理去评估化，与薪酬分离的理念和实践逐渐兴起，也诞生了诸如GOOGLE等践行新的绩效管理模式并取得成效的公司。但您的公司真的适合吗？我们到底应该如何处理绩效管理和薪酬管理的关系？

当我们说薪酬与绩效挂钩时，大家想到的就是绩效好的员工比绩效差的员工挣得更多。事实上，除了极少数情况外，衡量正确的事情和衡量的精确度都是很难达到我们想象中的理想状态的。

薪酬与个人绩效挂钩这一做法的效果不理想，主要原因是它基于对组织的一些错误理解。薪酬与个人绩效挂钩，第一个假设前提是，组织能够事先明确地知道需要员工做什么；但实际情况是，组织不能确定哪些任务需要优先完成，并且总是会出现始料未及的变化。尤其是现在知识型员工比重越来越大，这种情况愈发明显。

第二个假设前提是，员工都独自完成工作成果；但实际情况是，大多数员工需要从事支持性工作的同事给予帮助，职能部门及其员工的情况尤为明显。所以职能部门往往是进行绩效管理时，更难确定指标。而如果只是那些绩效容易衡量和评估的员工有机会得到金钱方面的激励，那么那些提供支持性服务的员工就会产生怨恨情绪。这种内部的不公平会严重影响组织内的合作。

出于上述原因，那些以金钱作为主要激励手段的组织，往往不得不极其明确地说明员工怎么做才能得到金钱激励；如果管理者没有阐述清楚这一点，员工就会揣测什么样的行为能获得激励；结果，管理者会发现组织在激励一些错误的行为。

比如：你怎么考核我，我会钻尽空子（不惜以损害公司长期利益的手段）实现考核目标，如果你来质疑我的手段，那将是无休止的辩论赛。又或者，我没有完成考核目标，对不起，不是我的错，是客观情况导致的，是其他部门工作不力造成的（所以销售部门会指责计划部门某项订单推迟了很久才发货；计划部门指责生产部门没有完成计划；生产部门...）对于未能达标的情况，如果不管借口，严格按规定惩处，则被惩处人会心生怨怼（确实不能排除客观原因导致绩效不达标）；而如果顾虑各种客观情况，则绩效考核方案很快会千疮百孔。很多工作难以量化考核，强行量化则有生搬硬套之嫌，让人难以服气。

那绩效管理是否就不应该和薪酬挂钩了呢？

我们可以研究一下目前企业中应用绩效考核与薪酬管理的现状就可以窥见一斑。绩效管理中的考核结果是可以和薪酬挂钩的，而且对于大部分企业来说，一定要和薪酬挂钩的。

比如，研究华为的资料汗牛充栋，但大部分都是强调华为的狼性精神、执行力、严谨的全方位绩效跟踪与考核，同时与工资或股份相关，业绩好了高激励，业绩差了脱产学习乃至降级，最终成就了华为的狼性团队。

在我们实施绩效管理的企业中，80%以上的企业在无浮动绩效薪酬的激励下，员工间反而认为这是一种极度的不公平。在这样的薪酬体系下，积极努力的员工，在工作中不管怎么努力，和其他员工，尤其是滥竽充数的员工，总是拿一样的薪酬，久而久之难免产生心理不平衡，不自然就影响了员工工作的积极性。而对于差的员工，却往往不自知，在调薪等方面体现差异的时候又开始各种抱怨、诋毁。影响自己和周围人的工作情绪和氛围。

绩效考核结果与薪酬挂钩，没有好坏之分。绩效主义可以有害于索尼，也可以有益于华为。所以企业家在寻找外部助力的时候，一定要明白，管理方式的改变，必定会带来组织的调整，而组织的调整，必然会有根深蒂固的文化的阻力，这个阻力，是任何组织实施变革都必须要重点关注的。绩效主义，以及其他很多的“先进”的管理理念一样，有可能成就你，也可能毁了你，关键看它们是不是与你的组织契合。（来源：求是达明企业管理咨询公司  巩相阳）

绩效考核与薪酬

薪酬和绩效管理是不可分割的，在绩效考核中通过薪酬激励激发组织和个人的主动积极性，通过培训开发提高组织和个人的技能水平能带来组织和个人绩效的提升，进而促进企业发展目标的实现。

绩效薪酬怎么去计算？有什么依据呢？

绩效工资最简单、最粗略的计算方法就是根据绩效考核计划进行计算。我们知道，对于所谓的绩效工资，没有一个通用的、正确的算法。在任何单位或组织中，要计算绩效工资，首先要有相应的绩效考核计划，根据实际绩效，结合绩效考核计划制定的会计准则，最终计算绩效工资。在企业绩效计划的实践中，大致可以分为几类:一类是比较简单的，将绩效考核结果分为几个不同的等级或水平，每个等级和水平对应一个固定数额的绩效薪酬;是商定绩效薪酬总额，根据相应的考核细则来确定最终能否获得全额绩效薪酬；还有一种绩效薪酬是根据具体的绩效金额，采用递进、分级的绩效薪酬核算比例来计算绩效薪酬的。

在各种绩效工资核算方案中，与绩效工资定额计算方法相对应的分级步骤，与绩效工资定额相对应的分级步骤，是最简单易行的步骤之一，例如，对于员工的一些职能，绩效考核结果可分为A、B、C、D，4级，绩效考核方案中明确:绩效考核结果为A级，对应绩效工资为1000元;绩效考核结果为B，对应绩效工资800元;绩效考核结果为C，相应绩效工资为500元；绩效考核结果为D，相应的绩效工资为200元。因此，在计算绩效工资时，我们只需要看员工的具体绩效考核结果就可以知道我们应该得到多少绩效工资。

根据绩效考核结果计算绩效工资的方法，很多找工作的人都可能遇到类似的情况:本岗位的公司工资结构设置为基本工资+绩效工资+各种补贴，其中绩效工资将根据每个岗位的具体情况和每个候选人设定的总金额。例如，基本工资为5000+绩效工资为2000，但员工最终能否获得2000元的绩效工资，取决于每个月的具体绩效考核结果。举个例子，如果你的表现在100分以上，超过85分，你就可以获得全额绩效工资。从75分到85，你得到绩效工资的80%;从60到75，你可以拿到绩效工资的70%。60分以下，你可以得到绩效工资的50%。

绩效薪酬按绩效金额计算的方法比较简单。前两种绩效考核方案和绩效奖金的计算方法比较简单，绩效奖金金额的差别不大。更多的将用于职能部门和物流部门员工的绩效工资核算。直接面对客户的一线销售人员，如业务部门，将面临更大的困难、压力和竞争。为了激励员工克服各种困难，取得更好的绩效，通常采用能够扩大激励差距的绩效奖金方案。例如，绩效工资一般不设上限，绩效越好，绩效奖金的比例就越高。

经过以上对绩效考核与薪酬方案的分享介绍，相信你对医院绩效考核与薪酬方案有了大概的了解，想知道更多关于绩效考核与薪酬方案的知识，关注深圳电子厂打工网，我们将持续为您分享！