万达待遇（万达薪酬羡煞一众网友）-郑州富士康招工报名中心(万达公司工资待遇)

文：魏老师 有趣、有料、有态度！！！

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前言：

万达集团大家都不陌生,它所涉及的地产、影视、酒店等方面让王健林一跃成为大陆首富,并且王健林曾说:“大家都知道万达有钱员工福利也好,万达的收入现在绝对的是中国企业的领先。”

那么万达员工的工资究竟是多少呢?万达待遇怎么样?它的薪酬制度究竟是怎样的?

从表中可以看出，万达的薪酬级别有很多级，并且税前税后有很大差距，董事长级别年薪720万，到底层员工年薪也有十多万。但是却有部分网友觉得工资太低了，不真实了。可能这份工资并不包含年终奖金，以及各种补贴。

不管怎么说，万达员工的薪酬待遇，相较绝大多数的企业，还是比较丰厚。而万达之所以能给予员工如此之高的薪酬，前提是企业盈利的结果。企业不赚钱，就不可能提供给员工高薪酬，即使给了高薪酬，也无法长久持续。

所以归根到底，企业还是要能赚到钱，才能给予员工更好的薪酬待遇。

去年王健林出席“中国品牌论坛”，并发表了关于“企业的价值”的演讲。他认为企业有三大价值：存在价值、市场价值、社会价值。

王健林称，企业一定要有盈利，企业不赚钱应该说是不道德的。

“一个企业家一定要使企业赚钱，如果不赚钱，利润是负的，持续地靠股东投入，这样的企业不仅不能持续存在，而且是对社会资源的一种极大浪费。以前相当长一段时间里，出现一种奇怪的现象，有些企业不赚钱，靠持续的讲故事，靠股东持续的投入，企业居然还可以把泡泡吹得很大，估值还挺高，很多这样不赚钱的企业还能上市，上市又持续多年还继续存在，这都是不合理的。”

无独有偶，华为任正非也有相似的见解

不要自己赚了100块还不愿意给别人10块钱，当你失去一员干将时你也可能只能赚30块了。

物质薪酬是生存的保障，一定要给员工加薪的机会，但是加薪不是无条件的，这样会助长员工贪婪，一定要让员工做出好的结果，拿出高的绩效来交换，有人效，有结果，给员工多少钱都不过分。

华为信奉狼性文化，以数据说话，结果导向，实施末位淘汰机制。

在华为，有能力，创造高绩效的员工，就可以得到丰厚的回报，提前发年终奖。

华为不但给钱，还给股权激励，华为崛起的重大秘密是华为的人人股份制。在华为的股份中，任正非只持有1%，其他股份都由员工持股会代表员工持有。华为的员工基本收入都很高，不过压力很大，这跟华为的狼性文化分不开。

而低绩效的员工，只能“逐步清退，但好聚好散！

他提到：“辞退时，也要多肯定人家的优点，可以开个欢送会，像送行朋友一样，让人家留个念想。也欢迎他们常回来玩玩。”

任正非说：华为不需要员工感恩，如果有员工觉得要感恩公司了，那一定是公司给他的东西多了，给予他的多过他所贡献的。

中小企业老板生存现状：

经营成本越来越高，利润不断下滑，个性张扬的员工越来越难管理，每天殚精竭虑，东拼西凑各种资源，勉强维持企业运作，总是工作到夜深人静的时候，才敢拖着疲惫的身体上床拜访周公。

当下企业两重：企业的二座大山

1、固定资产重：

比如购置厂房、店铺、设备，租赁办公场所、门店及装修，因此投入大量的开办费用、后续的拆旧摊销与借贷利息。企业即使不生产、不销售、无收入，都在承担的成本与费用。

2、人力成本重：

一是：体现在员工的固定工资，

二是：工资费用率逐年走高。拿固定薪酬的人多、薪酬中固定部分偏高，即使企业产量、销量下降，绩效变差，甚至亏损经营困难，这些薪酬依然要照发不误。

破除双重，迎来轻装上阵、轻松经营

1、轻松经营之一：破重从轻

在破除“固定资产重”这个问题上，万达老板王健林做了一个很好的示范。

今年7月，万达商业与融创中国签订转让协议，万达商业以631.7亿元将旗下13个文旅项目及76个酒店全部转让，接盘的是深陷"乐视黑洞"的融创老板孙宏斌。

这些文旅城项目，随随便便每一个投资，动辄就是五六百亿，这一次13个打包才631亿，真的是跳楼价了！

王健林“贱卖资产”的唯一目标就是要实现轻资产经营。万达明确了新的未来战略方向：影视、体育、旅游、儿童娱乐、大健康、网络、和金融。这些都是轻资产高人效的行业！

2、轻松经营之二：降固加宽

如果管理层薪酬是固定的，必然带来两个结果：

一是：固定人力成本高，

二是：无法释入其创造力。

通常我们都以能力、经验、工作时间、忠诚等核定员工的薪酬，即“能力定薪、考勤发薪”，不过，如果能力不能变现，人才就不可能转变为生产力。不能成为资本的人才，很有可能会沦落为企业的成本。

因此，要想办法降低员工的固定薪酬部分。

但是，降固的目的绝对不是要降低员工的实际收入，反而要想办法通过实现人才增值以增加员工的所得。

老板要学会运用利益分配机制，让企业自动运转

• 老板指望员工为公司赚钱，老板天天围着员工转。
• 老板引导员工分钱、为自己赚钱，员工天天围着老板转。
• 赚不到钱，是因为人没有用好。
• 人没用好，是因为钱没有分好。
• 人用好了，企业能做强；钱分好了，企业能做大。
• 先做好激励计划，再做工作计划。
• 只会发钱，钱就会越发越少；懂得分钱，钱就会越分越多

1、KSF薪酬全绩效模式。——适用于管理层和业务人员

KSF是一种能让管理者和企业共赢的薪酬模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。

KSF的主要价值是什么？

KSF通过实现“六个转化”，为企业与员工创造超价值：

• 将企业目标转化为员工目标
• 将企业要员工做到转化为员工自己要做到
• 将笼统的职责转化为清晰的价值
• 将对立的利益冲突转化为协作的做大共赢
• 将管理层或团队的责任转化为所有员工的共同责任
• 将员工为企业或他人而做转化为员工首先为自己而做

KSF薪酬全绩效模式操作指引

如何提取与设计KSF薪酬模式？

第一步 ：岗位价值分析

第二步 ：选取6-8个指标

第三步 ： 设立权重、定义

第四步 ：分析历史数据

第五步 ：选定平衡点（设计重点：传统薪酬方案只需调整为这个点）

第六步 ：测算、套算

举个例子：

一个企业的生产经理，工资怎么发？按照传统的薪酬模式，可能是固定工资+绩效工资。

每个月收入不会有太大变动，他只要保证不出什么问题就行了。至于费用率，成本，员工流失率，利润率，和他没关系，他也不会在意。但事实上，这些都是制约公司发展的关键。

如果采用KSF薪酬模式，他会有6-8个加工资的渠道，在原有平衡点上：

毛利润每增加10000元，奖励31元，每减少10000元，少发25元；

总产值每多3000元，奖励5.3元，每少3000，少发4元；

报废率，每降0.05%，奖励2.5，每上升0.05%，少发2元；

及时交货率，每上升0.05%,奖励2元，每少0.05%，少发2元；

员工流失率，没流失，奖励50元，每流失1人，少发250；

KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。

对企业来说，员工拿的越多，意味着他做出了更好的结果，员工收入越高，企业效益越好！

2、PPV量化薪酬模式。——适用于二线操作层岗位

PPV产值量化薪酬设计的三大原理：

1、多劳多得：让员工为自己干，做的越多，拿的越多。

2、一专多能：在本职工作的基础上，让员工可以同时承担更多的工作角色，发挥更大的价值。

3、复合价值：根据工作流程与工作量，以高效为目标，合并部门、岗位的职责功能，4个人的活交给3个或2个人干，通过优化人效，给员工更多提高能力、增加收入的机会。

此方案将收银员的固定薪酬改变为PPV量化薪酬模式，将其主要的工作量化下来，通过测量找到平衡点，设定一个计价值，然后告诉收银员，你的薪酬一定会拿更高。

PPV实施之后，收银员发生哪些变化？

1、收银员接听订房电话的状态完全变了，她每天最开心的事就是听到电话响。

2、顾客结结帐买单的效率明显提高了，因为她想快快的收到更多顾客的钱。

3、现在工作都有结果了，员工更加主动完成工作，不需要领导提醒、催促。

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