名创优品招聘（名创优品叶国富）(名创优品创始人叶国富专访)

合伙君说

Costco火爆的背后是商品，高性价比且差异化的商品是关键！

来 源：MINISO名创优品

作 者：叶国富 名创优品全球联合创始人兼CEO

8月27日，“零售之神”Costco中国大陆首家门店在万众期待中于上海市闵行区正式开门迎客。

过去几年中，在任何公开场合，无论是论坛、沙龙、颁奖礼、新闻采访，只要有发声的机会，我都不遗余力地替Costco打Call。

因为在我看来，做零售一定要学习两个企业，一个是苹果，一个就是Costco。前者把一个桌子都摆不满的产品卖到全世界，成为全球最赚钱的公司之一，后者用8%的毛利、3000个SKU、1.3万美元的坪效，把沃尔玛打得落花流水。

很多人觉得Costco的成功是因为它的会员制、供应链、选品、定价……，当然没错，但我认为最根本的原因是它读懂了人性的本质，抓住了零售的本质。

2014年秋，叶国富带着团队拜访Costco美国总部

“不买就吃亏”的极致体验

在过去六年时间里，我每去到一个国家，只要听说当地有Costco，无论自己的行程有多满，都会抽出时间去逛一逛。

Costco到底有什么魔力让我如此着迷？

以消费者的身份来讲，Costco给我印象最深的是：一整只烤鸡只卖4.99美元，一条热狗只卖1.5美元，一支冰激凌只卖1美元，而且30多年保持价格不变。

“最便宜”是Costco最大的吸引力，比如百货类商品它会比市场平均价格便宜30%至60%，食品类至少也有10%至20%的价差。因为如果比别家贵，第二年就没人续会员费了。

原则上，Costco所有商品只赚取1-14%的毛利，如果要超过14%，必须上报给董事长签字审批。

为了给顾客搜罗世界各地的“尖货”，Costco派人到美国、加拿大、澳大利亚、日本、韩国等地进行采购，只为争取到最好的价格。Costco的商品普遍以“量贩装”出售，是为最大程度地提升产品的性价比，给消费“不买就吃亏”的极致体验。

消费者不分国籍、不分肤色、不分阶层，人人都有“花得更少买得更好”的心理，Costco敏锐地捕捉到了这一点，并不遗余力地诱导它，满足它，就是它对人性的洞察。

无理由退货的“疯狂”承诺

Costco跟消费者约定，除了电子产品、数码产品需要在购买后90天内进行退换外，其它商品没有退货期限。顾客在买完单后，随时都可以拿着商品去到门店无理由退换，而且不需要提供购物收据。

因此有人成功地退掉了吃了一半的西瓜、孩子玩腻的玩具、吃得只剩骨头的牛排……只需Costco会员卡里有消费记录，哪怕买了好几年的商品，都可以无理由退掉。

上述那些让人啼笑皆非的退货行为在社交上发酵并被很多人模仿，甚至有人调侃，只要有一张Costco会员卡，靠着免费退货的政策就能养活自己。

当很多零售企业还在为“退货率”“损耗率”斤斤计较的时候，Costco制定这样的规则简直就像给自己挖了一个无底洞。

但在Costco看来，这是他们“与消费者站在一起”最直接的表达方式。而且实际上，因为这种 “无原则”的政策，最后反而Costco的退货率特别低。

归根到底，这还是Costco对人性的洞察——人性的本质都有“贪”的一面，就是对名、利、物、财的追求、占有的欲望，但是人的教养教育、社会属性又约束着人“贪”的行为表现。

Costco是名创优品的导师

2013年，我以二次创业者的身份第一次拜访了Costco，惊讶于Costco极致的供应链效率、极致的选品、极致的定价策略，以及在消费者中极致的口碑。

后来我专门带着团队前往Costco美国总部拜访，与Costco的高层以及基层员工进行深入的交流。

美国零售业平均sku约为1.4万个，沃尔玛的sku数量超过10万个，Costco的sku只有3700个左右。比如薯片这个商品，沃尔玛的货架上琳琅满目，各个品牌应有尽有；Costco一般只有2-3个品牌，而且都是直接向厂家定制的大包装。

sku少，价格带窄，既节约了顾客挑选比价的时间，也便于库存管理，再加上大规模采购可以压缩进货价，最后让消费者以更低的价格买到更多。

沃尔玛的毛利润大约在25%，Costco不到它的一半，库存周期也只有它的三分之二。Costco与沃尔玛门店面积相当，它的坪效约为1.3万美元，相当于沃尔玛的2倍。沃尔玛每一千平方米大约用到20-24名员工，而costco只需要12-14人，Costco的人效是沃尔玛的六倍。

用更少的人手，更快的周转，更低的毛利，为消费者提供最具性价比的商品，这就是Costco的效率。

Costco的案例给了我很大的启发，而这些启发也成为我下定决心创办名创优品的动因。

“高品质、高颜值、高效率，低成本、低毛利、低价格”的三高三低原则，是我从Costco身上学到，融入过往做实体零售的经验，为名创优品确定下来的经营理念。

“新零售”Costco玩了43年

在国内的零售业者、学者们还在为“新零售”的概念争论得不可开交的时候，Costco这家创办于1976年的零售企业，已经把“新零售”实践了整整43年。

零售是一个弯腰捡钢镚的行业，这个行业存在了几千年，发展到今天已经高度透明，早已没什么秘密可言，大家都争夺薄如刀片的利润，比拼到最后，无非是看谁的效率更高。

更高的效率、更低的价格、更好的品质、更深入地洞察人性，就是“新零售”。

早前Costco即将进驻上海的消息传开后，有来自消费者欢呼的声音，也有来自新闻媒体质疑的声音，其中一个观点是“中美家庭人口结构和人均居住面积不同，小家庭场景能否支撑食品和生活用品仓储式、批发式采购模式，要打个问号”。

今天，Costco上海店开业第一天，相关的消息不断从社交媒体传来：购物者的汽车在门口排出两公里、车场门口要排队轮候放行、由于客流量过大，政府部门与商场决定暂时采取限流措施、新店开业会员卡已卖出16万张……

Costco上海门店火爆场景

洞察人性、克制贪婪、控制毛利、聚焦产品……Costco用最朴素的方式诠释了零售最朴素的本质，并把购物热潮从美国成功蔓延到国内。

而Costco火爆的背后其实是商品，高性价比且差异化的商品是关键！这值得热衷于流量与模式的中国商界反思！

作为一个企业的老板你有没有想过中国合伙人时代已经来临！

真格基金创始人提出：合伙人的重要性超过了商业模式和行业选择，比你是否处于风口上更重要。

未来的趋势不是雇佣制，而是合伙制。

什么是门店合伙人？而阿米巴、股权激励和门店合伙人的区别是什么？门店合伙人的核心价值有哪些？又适合哪些场景呢？

1、喜家德水饺通过358合伙人机制快速裂变出500家门店和百万年薪的店长们；

2、X连锁快餐通过餐厅合伙人体系不花一分钱吸引多位大咖入伙做强平台，并迅速裂变几百家门店；

3、海尔把阿米巴和人单制升级到“平台+合伙人”模式，并快速裂变出2000多家“小海尔”，彻底实现激活人才、激活组织；

4、不用招商，不用招人，不用管人，实现门店自我裂变、自我管理（裂变店长、裂变店员、裂变门店）；

5、老板把自己的店“卖”给员工，让员工“出钱、出心、出力”变成合伙人，让自己“省钱、省心、省力”，变成投资人；

6、老板不出一分钱，不占一个股，还能掌控门店，照样赚钱；

7、老板做强平台，让合伙人开店更容易更赚钱，让更多人愿意加盟合伙；

8、与合伙门店“对赌”，让店长、店员玩命干拼命干，赶不走骂不跑；

9、与加盟商和代理商合伙，既能实现快速跑马圈地，又能克服同床异梦，实现合伙共赢；

10、把现有老店（直营店、加盟店）转为合伙店；

11、激发区域经理、督导和后勤部门人员抢着给门店做贡献，争着入股门店；

12、把客户和渠道商变成合伙人，持续给门店引流和做宣传；

13、15年前，马云锁定18罗汉，成就了今天阿里巴巴的神话。

阿里巴巴的案例告诉我们：

合伙可以吸引人才（蔡崇信）；

合伙可以留住人才（18罗汉）；

合伙可以融资（孙正义）；

合伙可以打市场（与雅虎合作）；

合伙还能控股（马云不到10%控制公司）

为什么要推行合伙制？

常见实体店的3大“痛点”：招不来员工，留不住员工；没有客人进店消费；拓店慢，拓店难。

而解决这3大“痛点”只需要4招。

1、门店合伙人解决员工问题。门店做合伙制，可以从大企业吸引优秀人才，留住人才；

2、社群运营解决客源问题。总部做社群运营，赋能门店，帮助门店带来客源；

3、城市合伙人解决拓店问题。区域城市合伙，让每个城市合伙人来招商开店，解决了资金问题，也提升拓店速度；

4、强平台解决根基问题，是解决3大“痛点”的根基。

为了帮助更多公司创始人或合伙人在合伙的过程中少走弯路，我们会持续分享关于合伙人的案例和实操干货。