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华为工厂招聘信息2015(华为)(华为厂子招聘信息)

7个月前(07-20)美食1046

每个人都会经历成长,经历从懵懂无知到拥有自己独立的思想、独立的品味和处事之道。


一路走来的每段过往,都是人生当中不可磨灭的成长之路。


个人如此,组织、企业也是如此。


没有谁一开始就跻身世界500强,拥有领先的技术、雄厚的实力和卓越的管理才能,华为也是一样。

身处信息巨浪中的我们常常听闻“华为”的传说,但很少近距离了解过关于它的故事。


今天,我们就来走进华为,从4个阶段,看看它是如何成长的,以及它的成长之路对我们个人的启示。


产品定位期,聚焦于“把企业做成”

华为创办于1987年,诞生在深圳市的一所单元房内,那一年,任正非43岁。


20世纪80年代的深圳,正处于市场经济腾飞的重要阶段。

一次偶然的机会,任正非得知国家在大力发展民族通信产业,他抱着试一试的心态,做起了交换机代理销售生意,误打误撞地进入了通信行业。


当时通信产品技术含量高、利润高,吸引了世界上大部分的大电子公司进入这个赛道进行竞争,那是寡头之间的竞争。


用任正非的话讲:

“当时的华为就像一只蚂蚁,站在大象的脚下,口中喊着要长得和大象一样高,活脱脱是一个现代版的堂· 吉诃德。”


不过,恰恰就是这种无知无畏的精神,才让华为敢于踏上这条狭窄的赛道,在技术要求十分苛刻、竞争十分激烈的通信市场上大展宏图。


1987年至1994年的这7年,是华为成长的第一个阶段,这个阶段的华为,核心任务只有一个,那就是活下来。


但是很快,华为就迎来了一个关乎存亡的、异常艰巨的挑战。

早期的华为,做的是代理销售业务,当时的市场竞争非常激烈,国内至少有400个对手同台竞技,尽管华为的服务非常好,经营依然深陷两难的境地:


生意不好时,它发愁如何卖货;生意好时,却经常从厂家那里拿不到货。


而且因为缺少相应的配件,产品在客户那里出了问题也不能及时得到维修,十分影响客户的体验。


做代理商,终究不是长久之计,华为需要自己的产品。


任正非很快看清了这个现实。


1990年,在技术门槛超高的通信行业,筹款研发自己的产品实在是难上加难。


但是,来不及考虑这些,为了让华为活下去,任正非义无反顾地开始了这条自主研发之路。


华为开始尝试自主研发小型用户交换机,获得了初步成功。


经历了数次开发,1994年,华为第一个大规模进入电信运营商市场的产品——C&C08 数字程控交换机全面走向商用,华为这才迎来了真正“属于自己的春天”。


自主研发,就是把知识变成产品。


那么,从知识到产品,中间的鸿沟靠什么来填补?答案是资金。


在当时,华为申请到银行的贷款较为艰难,外部融资也进行相当困难。

虽然华为曾向员工承诺过比较高的薪资,但是在这段时期,公司业务发展需要大量的现金流。


经营状况不好时,甚至出现过“只能发一半的工资,另外一半算是公司向员工借的,打白条给利息”的情况。


那么,如何才能缓解这样的资金窘境呢?


信守契约的华为想出了一个权宜之计:


那就是把欠发员工的工资、奖金通过“债转股”的方式转成内部股票,既可以解决燃眉之急,又可以让员工享受到公司发展的福利。


这个被窘境“逼出来”的权宜之计,不仅很奏效,还成为了后来的一段佳话。


多年之后,“员工持股计划”成为了华为留住员工的“金手铐”,反倒起了激励员工的作用。


据2019 年的统计,华为员工总数 19.4 万人,个体股东达到104572 人,占所有股东的比例达到了 54%,也就是说,每2位华为人中,就有 1 位持有华为公司的股票。


不过,需要注意的是,华为早期探索员工持股计划的初衷并不是激励员工,而是融资渡过难关,算是“无心插柳柳成荫”。


这种持股模式有着特殊的时代背景,不宜照搬,否则可能有一定的法律风险。

企业初创时期有三道坎:产品、资金和人才,那么,早期的华为在人才招聘方面,又有什么借鉴之处呢?


说起这个,就不得不提这样一段故事。


1992 年一天,邮电部要举办一个培训班,全国从事交换机开发的企业几乎都会派技术骨干参加。


但是,任正非派去的华为骨干除学习之外,还有一项额外的重要任务——那就是挖人


当学员们结束一天的学习回到宿舍后,华为骨干们就活动了起来,去各个宿舍与学员们“聊天”。


后来历任华为研发部经理、华为高级副总裁等一系列要职人员,就是在这次学习班上被挖过来的。


另外,华为还陆续在理工科类高校聚集地成立起了驻外研究所,并且大力鼓励已经入职的华为员工邀请同学、朋友加入华为;


对于肯跳槽的精英,还会负责报销他们来面试的往返机票,给予安家费等补偿,减少人才的后顾之忧。


回顾初创时期的华为,虽然核心关键词只有一个——生存,但当“生存”变成了信念,企业的生命力,就这样深深扎下了根。


正如任正非反复强调的那样:

“活下去,是华为奋斗的最低纲领,也是最高纲领。”


活下去,始终是这家企业的 DNA。


市场复制期,重点在于“把企业做大”

为什么要叫做产品复制期呢?

如果说企业发展的第一阶段产品定位期是从0到1,那么第二个阶段就是从1到N,企业在这个阶段的关键动作就是复制、复制、再复制,扩大自己的规模


在1994年至1998 年这短短的 4 年间,华为的组织规模和销售规模迅速扩张了十几倍,步入了中型企业的行列。


而被业界所熟知的“狼性文化”,也正是在这个时期成为了华为的标签之一。


华为的“狼性文化”与这个阶段的企业发展特点息息相关,它表现在三个方面:


第一,敏锐性。狼最大的特点是嗅觉敏锐,能知道猎物在哪儿;


第二,团队性。狼不是单独出击,而是群体作战,代表了团队精神。


第三,不屈不挠。狼具有不屈不挠的精神,一旦确立目标,拼死拼活也要做成这件事。


敢抢敢拼的华为员工就是凭借着这股精神,不断地冲上市场去攻城略地。


甚至在客户的办公室门口等待 5 小时只为换取 5 分钟的见面机会,用这样的坚持换来了一个又一个新的订单。


他们跑马圈地,不停向前奔跑,只为一个梦想,那就是:10年之后,世界通信行业三分天下,华为占其一。

这支“狼群”的力量,可见一斑。


而在市场复制期,华为发生过4个最关键的事件。


第一件事,市场部集体大辞职。

很多企业把成败构建在企业内部的“能人”和“英雄”的身上,但当这些人居功自傲,不愿听从公司的指挥和调度时,企业难免会“成也萧何、败也萧何”。


早年的华为,为了让员工们放开手脚去开拓市场,曾经授予了一线办事处非常大的权力。


但是,在1995年下半年,这样的权力释放也让华为出现了山头林立的现象。


为了消减这种不良风气,市场部的员工孙亚芳为任正非献出了一策。


这个计策,便是“市场部集体大辞职”。


1996年,华为拟制了一份辞职报告的模板,要求所有市场部的办事处主任 “主动辞职,重新竞聘上岗”,这样的举动轰动了业界。


虽然是一场将“山头主义”的苗头扼杀在了摇篮里的“杯酒释兵权”,但华为通过这样的方式让一线员工再次焕发活力,让华为得以继续向前发展。


第二件事,开拓海外市场。

在我们的印象中,华为在海外市场上,似乎有着得天独厚的重要位置。


但其实,华为在海外的业务,是用常人难以想象的努力与坚持打拼出来的。

万事开头难,1996年,在刚开始开拓海外业务时,华为想要将行业巨头投入力量比较弱的俄罗斯、拉丁美洲等市场作为切入口,拓展海外业务。


但是,现实的打击接踵而来,1996年至1999年,华为在俄罗斯市场几乎没有拿下一个像样的订单,连续三年,销售收入竟然全部为零!


尽管如此,华为依然不放弃寻找机会。


终于,在2000年,华为捕捉到中俄两国达成战略合作伙伴关系中暗含的商机,这才抓住了机会,让海外业务得以发展。


第三件事,是建立任职资格认证体系。

现如今,各行各业都有着一定的准入门槛,比如开车的司机需要“驾照”,否则就没人敢坐他的车。


那么,企业中的“驾照”是什么呢?答案就是,任职资格。


1998年,华为从英国引入了任职资格认证体系,让华为的人力资源体系从“调兵遣将靠钦点”变成了“开山劈地有标准”,一步一步让“论功行赏”所带来的混乱局面趋于规范。


第四件事,颁布《华为公司基本法》。

《华为公司基本法》从1996年便开始被起草,历时两年,终于在1998年3月被正式颁布。


这件事对华为产生了深远的影响,因为这套基本法站在1998年这个关键的时间点上,总结了华为过去10年来为什么能取得成功,同时也为公司未来的发展指明了方向,意义重大。


不过,它并不是永久适用,随着时间的推移,有效的管理方法也会随之而变化,过去的经验不是永久的金科玉律,只有实践才能出真知。


正如任正非在2015年发表讲话时说道:

“《华为基本法》已经过时。”

在市场复制期,为了将企业做“大”,华为实行的是粗放型的扩张政策。


市场份额的扩大,往往是企业舍弃眼前利益、换取未来利益得来的。


华为虽然扩大了市场占有率、逐步缩小了与行业巨头的差距,但许多企业内部的问题却没有得到及时地解决。


“大而不强”是无法成就一家世界级企业的,对于华为来说,想要站在世界最高点,就一定要把规范的“秩序”建立起来。


对于个人也会如此,正所谓术业有专攻,你把精力都放在一件事情上,那么时间就会给你回报。


但如果分散经历做很多事,最后的结果很可能就两手空空,什么也没抓到。


有了规模,企业也要去劣存良,形成自己的管理体系。


管理规范期,主要任务是“把企业做强”

这段时期大约持续了13年,从1998年开始,到2011年结束。


管理规范期的华为核心目标与从前有所不同,主要体现在:职业、规范、国际化和做强,这4个关键词上。


在这个阶段,最重要的事件之一,就是“拜师IBM”

为什么华为要将IBM公司当做老师呢?这一切还要从1997年的冬天说起。


这一年,华为已经创立了10年,员工数量增长到了5600人。


虽然公司已经在起草《华为基本法》,但任正非突然意识到,起草《华为基本法》所请的教授和专家,其实没有一个人是做过大企业的。


甚至华为的这些领导干部,也没有任何一个人有过这样的经验。


想要在这种情况下让华为成为世界级的大企业,岂不是闭门造车,天方夜谭?


带着这个问题,1997年的12月,任正非带着几位高管远赴异国,开始寻找答案。


他们拜访了4家美国公司,分别是:惠普公司、休斯电子公司、贝尔实验室和IBM公司,其中,在IBM公司停留的时间最长。


那时的IBM刚刚经历过历时5年的企业变革,正是这5年的变革,让IBM这个险些被时代抛弃的大型企业重新迎来了辉煌。


任正非一行人在听取了IBM这5年的变革历程之后,大为所动。


IBM时任CEO郭士纳所提出的“制造业4条基本规律”,也让华为的高管们感到如获至宝。


IBM和华为,一个是现代企业的神话,“笨重”的大象重新起舞;


一个是时代新星,10年时光已经洗去了初生牛犊的青涩,野蛮生长之后,充满着对智慧与秩序的渴望。

面对IBM这样在IT行业有上百年历史、经过3次以上大变迁,同时又与华为同为制造业的大型企业,任正非就这样决定了,向IBM学管理,拜师IBM。


“只有破除狭隘的民族自尊心才是国际化,只有破除狭隘的华为自豪感才是职业化。”


对于“拜师IBM”,任正非的这句话就是最好的诠释。


除了向IBM学习以外,华为的“管理老师”还有很多。


华为对标了许多世界领先企业的优秀实践来提升自身的管理,至今已经把全世界范围内大家耳熟能详的知名咨询公司都请了个遍。


除了IBM,还有麦肯锡、埃森哲、罗兰贝格、德勤、安永、普华永道、毕马威、波士顿、合益、美世等等。


华为在管理变革方面的投资占销售收入的比例年平均达到 1.4%——这笔专门为管理变革而规划出的预算,其规模在诸多大型企业中,也是非常少见的。


对一家企业来说,最重要的是什么?

华为在不同时期,给出了不同的答案。 “狼性文化”让华为在1994至1998年蓬勃发展;


而为了管理更规范、发展更健全,1998至2011年的华为则更加强调“不以规矩,不成方圆”。


生态联动期,主要看重建立生态文化,“把企业做得更长久”

在2011年,华为已经成为了运营商业务领域的行业领军者之一。


在前3个阶段当中,华为一直都将精力聚焦在自己的企业之内,在做大做强的路上不断成长。


但在第4个阶段,华为的目光不再局限于自身,而是投向了企业之外,更大的世界。


如果用一句话来概括,那么便是:独乐乐不如众乐乐。


进入生态联动期,企业的志向便不再局限于“做成”“做大”和“做强”,而是要“做得长久”。

每一个经得住时间考验的企业,一定都不是“独善其身”的。


当做好了分内之事后,组织的边界会开始跨出企业,整合公司内部与外部的资源,和产业链的上下游一起进行生态的联动。


它的角色也从独自闷头赚钱,变成了帮助生态伙伴一起发展,成为平台的赋能者。


要想了解生态联动期的华为,我们可以从两个核心观点开始:一个是“深淘滩、低作堰”,另一个是“绝对不做黑寡妇”。


“深淘滩,低作堰”,是闻名世界的都江堰水利工程的治水名言。


“深淘滩”就是指每年岁修时,河床淘沙要淘到一定深度,而企业也要不断挖掘内部潜力,发展核心竞争力,才能做得长久。


“低作堰”是指堰顶适宜做得低一些,便于排洪排沙,起到“引水以灌田,分洪以减灾”的作用。


体现在企业管理上,就是不要急功近利,要善待企业合作伙伴、上游供应商。


不要为获得更高的利润率而放弃对市场的培育和对客户的回报,更不能因为短期的目标而损害长远的目标。


“深淘滩,低作堰”,就是以这样的含义成为了华为生态联动期的关键思想。


下面我们来了解另一个高频词汇:黑寡妇。


黑寡妇是一种生活在拉丁美洲的蜘蛛,这种蜘蛛有一个可怕的习性,那就是在交配之后,母蜘蛛就会把公蜘蛛吃掉,以此为自己孵化幼蜘蛛提供营养。

华为的学习能力很强,在快速扩张的阶段,有些部门在开发新产品没有思路时,会发起一个招标,把业界做得不错的小企业召集起来交流一下,之后就没有下文了。


正是基于这样的情况,很多合作伙伴在与华为交流时,总是“留一手”,不敢与华为“交心”。


显然,这样导致华为失去了与很多优秀合作伙伴的合作机会,在那段时间,在业界供应商中的口碑也很受影响。


为了改变这种情况,让华为真正实现可持续发展,任正非引入了“黑寡妇”这个概念,认为华为绝对不能做吃掉“合作伙伴”的“黑寡妇”。


而是要发扬开放、合作的精神,在企业生态圈形成多赢的局面


在生态联动期,也发生过许多推动成长的关键事件,比如2011年“三驾马车”的分立、启动轮值CEO制度、创立2012实验室、在2019年经历了众所周知的美国“实体清单”极限施压等等。


在这个不确定的世界里,愈发展现着身为领先企业的社会责任感和民族企业的勇敢担当。


无论是企业还是个人,做事情的逻辑都遵循着做成-做大-做强-做长久,最后形成一个优秀的循环或是行业生态。

如果你还想了解更多关于华为、关于成长的内容,可以读一读《华为成长之路》这本书。


它将华为这条布满荆棘,却始终发光发热的成长之路清晰地展现在了我们面前。


在这本书中,我们将会看到这家熟悉的企业与平时不同的一面,那一面中,不仅有潇洒、成功,还有稚嫩、失落、彷徨。


华丽的身影背后,是始终如一的坚持和对梦想的渴望。


虽然我们从没管理过华为这样的大企业,但我们每个人都是一个企业家,经营者自己的“人生有限公司”。


风风雨雨,潮起潮落,经历着无数个人生的关键时刻,在这个充满不确定的世界里顽强生长。


成长之路,永不停歇。


希望你的成长也能像华为成长之路那样,一步一步地,变成理想中的自己,充满能量!

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